まず、前回の講義を踏まえ、受講者自身の仕事への自律的な取り組みについて、意見交換を行いました。自律的に仕事を取り組むには、自身を「説得」して理解を促す方法である、行為前の理解（動機づけ）と行為後の理解（リフレクション）があります。授業では、行為の前後に必要な「理屈」の理解、もしくは「実感」の理解を促す事例を考えました。

　スタッフに「理屈」の理解を促すためには、自分で問いを立て、仮説を作ることが、理解の深化につながります。そのためには十全に説明をするよりも、むしろ当事者のスタッフに考えさせることが大事になります。また、「実感」の理解を深めるためには、ストーリーを描き、「演出」方法を考え、行為後には、スタッフにそのストーリーの顛末を語らせることで、スタッフは、より「やりたい」気持ちが高まります。

　これまでの講義で、マネジメントの「度合い」を学んできたことを踏まえ、自社のマネジメントレベルの現実を見据え、グループ内で理想のレベルを考えました。業種や規模で求められるレベルが異なるため、マネジメントレベルの「正解」はありません。が、会社が向かうべき方向性を「自分ごと」とし業務に取り組む、自律的な人間を育てることが、今後のマネジメントの目指す方向と言えます。なぜでしょうか？

　その理由は、社会環境の変容です。人口減少に端を発し、既存のビジネスモデルを維持することが難しい中で、変革を担う人材を育てる必要があります。「提案」を持つ主体的な人材とも言えます。そして、AIが勃興している現代では、「創造」することができ、自分なりの答えを見出し、実行する人材（「反省的実践家」）が求められています。近年、「人的資本経営」が叫ばれていますが、これは理解を基軸に「反省的実践家」を組織内で育てることとも言えます